Контент

+7 (903) 755 40 30

+7 (903) 755 40 30

+7 (903) 755 40 30

7554030a@mail.ru

7554030a@mail.ru

КАК РАЗРАБОТАТЬ СТРУКТУРУ КОМПАНИИ ЧАСТЬ 5

ЧАСТЬ 1    ЧАСТЬ 2    ЧАСТЬ 3    ЧАСТЬ 4    ЧАСТЬ 5    ЧАСТЬ 6

Александр Высоцкий.

Оргсхема. Как разработать структуру компании

Глава 6. Семь основных функций

Как я уже говорил в предисловии, долгое время я искал ответ на вопросы, какие же функции обязательно должны быть присущи моей компании, как они должны взаимодействовать между собой. Ни один из учебников по менеджменту не дал мне ответа, пока я не познакомился с организующей схемой, опубликованной в 1965 году Л. Роном Хаббардом. В своих работах он описал точную последовательность функций, которая обязана выполняться в любой организации, чтобы та могла процветать и расширяться. Вполне возможно, что сама идея о том, что существует некая «универсальная» система, подходящая для любого бизнеса, покажется вам странной. Но не стоит выносить суждение раньше времени, давайте с этим разберемся.

В области взаимодействия людей есть определенные принципы, такие как, например, состояния обмена, которые мы рассмотрели ранее. Если человек понимает, в каком состоянии обмена он находится, и понимает законы, связанные с этим состоянием, он может лучше управлять обменом. Осознанное применение принципов обмена требует здравого смысла, но сами принципы обмена неизменны, они не зависят от национальности или уровня образованности людей. Эти принципы – просто формулировка реально существующего закона во взаимоотношениях людей. Так же и закон всемирного тяготения был сформулирован в свое время Ньютоном, но предметы падали вниз и до появления этой формулировки, и более того, люди и до Ньютона прекрасно знали об этом. Формула, которую он описал и сделал известной, просто дает точное представление об этом явлении, позволяет людям использовать реально существующий факт осознанно и точно предсказывать поведение физических предметов под воздействием силы тяжести.

Точно так же и организующая схема представляет собой формулу, которая описывает объективно существующие законы деятельности любой организации, а знание этих законов позволяет гораздо лучше понимать и предсказывать деятельность группы людей. Так же как законы Ньютона дают возможность инженерам делать расчеты движения материальных объектов, организующая схема

Л. Рона Хаббарда позволяет руководителям делать расчеты в отношении деятельности организации, предоставляющей свой ЦКП клиентам. И, конечно, применение любого закона требует понимания этого закона и здравого смысла.

Организующая схема состоит из семи основных функций, каждая из которых производит свой ЦКП и последовательное выполнение которых приводит к успешному предоставлению ЦКП всей компании. Подразделение, отвечающее за выполнение одной из семи функций, называют отделением[14]. Многие наши клиенты, применяющие организующую схему, вместо слова «отделение» используют «департамент» или «управление», что имеет смысл особенно в тех областях деятельности, где термин «отделение» уже используется в другом значении.

Банки, страховые компании, финансовые учреждения и государственные организации традиционно словом «отделение» называют свои местные филиалы. Если ваша компания работает в близкой к ним отрасли, чтобы не создавать путаницы, лучше слово «отделение» заменить более приемлемым. Но хочу заметить, что использование оригинального названия – «отделение» – тоже имеет смысл, так как в этом случае при изучении литературы, посвященной этому предмету, включая и данную книгу, сотрудникам не надо для обозначения одного и того же предмета пользоваться разными терминами.

Отделения расположены в определенном порядке, символизирующем общую последовательность действий, необходимых для успешной деятельности организации. Каждое из них имеет свой номер, нумерация идет слева направо, исключение составляет отделение № 7, которое стоит первым в потоке – перед отделением № 1. Рассмотрим эти функции последовательно, слева направо. В этой главе будет освещена только общая последовательность и взаимосвязь функций, в последующих главах каждое из отделений с его функциями и продуктами будет проанализировано более подробно.

Отделение, с которого начинается весь поток производства продукта, – № 7 «Административное»[15]. Здесь находятся владелец и его офис, или совет директоров – то есть те, кто определяют общие цели и направление развития компании, а также все высшие руководители компании. Можно сказать, что именно здесь создаются идеи о том, как будет действовать компания, составляются все основные планы, методы производства продукта, маркетинговая стратегия, найм топ-менеджеров и ключевых специалистов. Успех всей организации предопределяется успешностью идей, которые зарождаются здесь. Административное отделение не выполняет собственноручно работу, но задает ход деятельности всей остальной оргсхемы. Так как это отделение стоит, по сути, над всеми остальными, то его ЦКП – это успех самой компании, с одной стороны, и в то же время можно сказать, что его ЦКП – это продукт всей компании.

Следующая функция – это отделение № 1 «Построения»[16], конечно, имеется в виду построение организации. Организация состоит из людей, которые взаимодействуют друг с другом с целью предоставления определенного ЦКП. Поэтому построение заключается в том, чтобы эффективно распределять функции между сотрудниками и добавлять новых людей в организацию. Для того чтобы это действительно было «построением организации», следует нанять продуктивных людей, которые быстро бы прошли первичное обучение, обеспечить их всем необходимым для производства и затем следить, чтобы система взаимодействия сотрудников и подразделений эффективно работала. Когда в организации данная функция слабая, рост копании становится невозможным. Вот несколько основных признаков того, что эта функция в организации слабая:

  • жалобы руководителей на нехватку продуктивных людей;
  • перегрузка некоторых сотрудников, которая сдерживает развитие;
  • увеличение хаоса с ростом количества сотрудников.

Это отделение называют «отделение Построения» по той причине, что именно здесь определяют, как будет организационно развиваться компания, говоря проще, в какие подразделения и в какой последовательности будут нанимать персонал и ставить на посты. Согласитесь, если мы рассматриваем организацию как единый процесс, довольно странно нанимать персонал, руководствуясь заявками руководителей подразделений. Ведь в каждый момент времени в организации может существовать только одно самое узкое место в потоке производства, и если служба персонала ориентируется лишь на требования руководителей подразделений, ошибки неизбежны. Идеальное положение дел – отделение Построения имеет точное представление, как должна быть организована работа в компании, какие функции и какие продукты должны быть, внимательно наблюдает за тем, как идет поток производства. Когда обнаружены слабые функции, которые не позволяют усиливать поток производства, с этим справляется именно это отделение – тем, что повышает производительность труда сотрудников, либо тем, что нанимает недостающих. Как видите, это нечто большее, чем принято требовать от специалистов по персоналу, эта функция включает не только найм и постановку на пост, но и наблюдение, анализ и улучшение процессов компании и повышение производительности труда.

После «идеи» и «построения» следующая функция – отделение № 2 «Распространения»[17]. Это отделение отвечает за то, чтобы организация была обеспечена доходом, достаточным для ее успешной деятельности и развития. В нем находятся функции по продвижению продуктов клиентам, создание материалов и инструментов, способствующих осуществлению продаж, сами продажи и поддержание базы клиентов.

Например, в автосервисе данное отделение рекламирует услуги с помощью журналов, листовок и вывесок, привлекая клиентов. Здесь клиента встречают, записывают на услуги, ему продвигают и продают дополнительные услуги. Какой бы ЦКП ни производила компания, такая функция обязательно присутствует в потоке производства. Даже если это магазин самообслуживания DuanRead, в котором вообще нет продавцов, так называемые продажи без продавца все равно осуществляет отделение Распространения, только выполняет эту функцию в основном с помощью продвижения и мерчандайзинга[18].

Собранный доход необходимо рационально использовать, за это отвечает отделение № 3 «Финансовое»[19], которое управляет всеми активами компании (активы – это то, что можно использовать для получения прибыли: деньги, запасы материалов, товары на складе, оборудование и имущество компании). Здесь происходит сбор и учет всех денежных поступлений, планирование и осуществление всех расходов, контроль за использованием материалов, товаров и имущества, а также находятся все виды отчетности, связанные с деньгами и материальными ценностями. Это не означает, что руководитель Финансового отделения единолично принимает решения о том, как распределить полученный компанией доход. Совет, в который входят руководители отделений, еженедельно составляет предложение по распределению средств, которое должно быть одобрено высшим руководством компании, прежде чем эти счета будут оплачены. Но за то, чтобы подготовить все данные для работы этого совета и обеспечить его правильную работу по составлению предложения по распределению средств, отвечает Финансовое отделение. Эти функции гораздо шире, чем функции бухгалтерского или налогового учета. В малом бизнесе большая часть этих функций ложится на плечи руководителей, а главный бухгалтер берет на себя только некоторую часть работы отделения – бухгалтерский учет и отчетность. Можно сказать, что главная задача отделения № 3 заключается в том, чтобы взять под контроль всю «энергию», которую компания получает извне в виде дохода, и затем разумно распределить и направить эту энергию с целью осуществления и расширения производства и обмена ЦКП.

Следующая функция – отделение № 4 «Техническое», здесь непосредственно производится предоставляемый компанией продукт. Если это автосервис, в данном отделении находятся производственные помещения, подъемники для автомобилей, обеспечение запчастями и материалами и сами механики – в общем, все, что необходимо для выполнения работы. Если это торговая компания, здесь осуществляют работу с поставщиками товара, обеспечивают его складское хранение, комплектацию, упаковку, перевозку и, возможно, гарантийный сервис. Если это типография, отделение будет включать в себя подготовку компьютерных макетов к печати, вывод печатных форм, обслуживание оборудования, закупку материалов, сами печатные работы, упаковку и отгрузку клиенту.

После того как продукт произведен, необходимо оценить результат и сделать выводы о том, насколько он соответствует нашим собственным стандартам, а также найти то, что требует улучшения. Этим занимается отделение № 5 «Квалификации»[20], которое отвечает за то, чтобы поддерживать и повышать уровень способности компании производить определенный ЦКП. Например, в Di Fara Pizza, о которой я упоминал раньше, функция 5-го отделения выполняется лишь в отношении качества самой пиццы. Но ЦКП пиццерии включает не только еду, но и обслуживание зала, и чистоту в кафе и туалетах, и наличие салфеток на столах, и многое другое. Пренебрегая контролем качества всех составляющих ЦКП, компания получает проблемы в обмене с клиентами. Как правило, компании создают люди, имеющие очень добрые намерения, они желают предоставлять клиентам продукт высокого качества, но если нет подразделения, которое постоянно проверяет качество и добивается его роста, деятельность компании деградирует. Деградация качества предоставляемого продукта неизбежно приводит к необходимости затрачивать больше усилий на то, чтобы «проталкивать» продукт клиенту, на то, чтобы улаживать недовольства, на то, чтобы «отмывать» имя компании.

Иногда я сталкиваюсь с идеей: делать бизнес легче, если у компании плохой продукт, что это способ «срубить по-легкому». Однако чем хуже качество продукта компании, тем сложнее добиться финансового успеха. Возможно, снижение качества позволяет сэкономить на каких-то составляющих в процессе непосредственного производства продукта, но потери во всех остальных отделениях значительно возрастут. Работать в компании, предоставляющей посредственный продукт, непрестижно, это повышает трудоемкость и расходы, связанные с деятельностью отделения № 1, рекламировать и продавать плохой продукт тоже сложно, это повышает расходы отделения № 2 и так далее. Точно так же, как потери персонала приносят компаниям убытки, в неменьшей степени к ощутимым убыткам приводит потеря качества.

Самый простой и универсальный способ узнать, каково качество любого продукта, – спросить об этом у клиента. Вас, как клиента, часто спрашивают о качестве каких-то продуктов с искренним желанием получить ответ? Если бы все компании регулярно интересовались мнением клиентов о том, что необходимо улучшить, руководители получили бы много полезной информации, которая помогла бы повысить ценность продукта компании и тем самым усилить обмен с клиентами. После того как обнаружены отклонения в качестве ЦКП компании, их следует исправить, уладить отношения с клиентами, а затем сделать выводы и исправить в компании то, что привело к такому отклонению. Чтобы исправить отклонение раз и навсегда, как правило, приходится повысить квалификацию кого-то из сотрудников или изменить что-то в организации работ. Этими функциями все время занимается 5-е отделение, совершенствуя продукт на постоянной основе.

Последнее на организующей схеме – отделение № 6, «отделение По работе с публикой»[21]. Публика – это люди, находящиеся в какой-то области или обладающие какой-то общей характеристикой. В бизнесе мы называем публикой людей, которые как-то связаны с нашей областью деятельности, в первую очередь тех, кто может стать потенциально нашим клиентом. После того как в общем потоке производства создан качественный результат, его необходимо сделать широко известным для публики, чтобы получить подготовленную территорию для дальнейшего расширения.

В основном эта деятельность заключается в том, что мы формируем положительный имидж компании в глазах публики, предоставляем специальные продукты, которые привлекают большое количество новых клиентов, а также создаем партнерские отношения с неконкурирующими компаниями и организациями, чтобы они помогали нам заполучить еще больше новых клиентов.

Может сложиться впечатление, что эта деятельность дублирует функции отделения Распространения (2), которое занимается продвижением, но это не так. Создание имиджа и продвижение – две совершенно разные функции, которые производятся по-разному и дают разные результаты. Эту разницу понять очень просто: если вы хотите, чтобы в ваш магазин зашло побольше покупателей, вы делаете привлекательную светящуюся витрину, размещаете броские указатели, вывешиваете зазывающие объявления. При этом такая реклама и вывески стоят денег, и вы можете точно оценить, как меняется поток клиентов после их размещения, то есть подсчитать, окупились ли ваши вложения в это продвижение. Если все прошло хорошо – клиенты приходят, они вам благодарны, они узнают ваш магазин. Если в магазине они получают хорошее обслуживание благодаря успешной работе кассира из отделения № 3, сотрудников торгового зала из отделения № 4 и специалистов по качеству из отделения № 5, у них создается позитивное отношение. Но количество людей, у которых создано позитивное отношение к магазину, всегда несколько меньше, чем покупателей, которых он обслужил, так как никто еще не смог добиться 100 % качества.

В то же время задача 6-го отделения по формированию имиджа в глазах публики в основном заключается в том, чтобы положительное отношение создалось не у тех, кто уже был в магазине, а у огромного количества людей, которые потенциально могли бы в нем побывать. Для этого отделение № 6 организовывает, например, помощь каким-то проектам, которые публика считает важными и позитивными, а затем помещает публикации в местной прессе об этом.

Если подобной деятельностью занимаются регулярно, деятельность всех остальных отделений оргсхемы станет более эффективной. Административное отделение (7) обнаружит, что ему проще взаимодействовать с властями предержащими[22], отделению Построения (1) станет легче находить подходящих сотрудников, отделение Распространения (2) увидит, что продвижение начнет работать более эффективно, поскольку люди с большим интересом обращают внимание на рекламу компании, которая имеет в их глазах положительную известность. Финансовому отделению (3) будет проще собирать деньги с клиентов и получать отсрочки от кредиторов, а Техническое (4) и Квалификации (5) благодаря этому повысят объем и качество производства продукта. Более подробно работа 6-го отделения будет описана в соответствующей главе, а сейчас я хочу только подчеркнуть, что от успешной деятельности этого отделения зависит трудоемкость получения новых клиентов и соответственно цена, которую мы платим за расширение.

Какой бы продукт ни предоставляла своим клиентам компания, для успешной деятельности необходимо, чтобы каждая из этих семи функций выполнялась. В одном бизнесе продвижение будет в основном осуществляться через интернет, в другом – с помощью наружной рекламы, все зависит от продукта и публики. Разные размеры компании также будут определять количество людей, необходимое для выполнения каждой из функций. В отдельном розничном магазине для продвижения достаточно будет ежегодно обновлять данные в справочниках и несколько раз в год менять оформление витрины. И с этим справится человек, на которого возложены и другие обязанности. А крупному производителю мебели понадобится целая команда людей, в составе которой будут и аналитик, и дизайнер, и специалист по работе со СМИ. Но независимо от размера и области деятельности эта функция необходима.

Даже если это начинающий предприниматель, например адвокат, и его бизнес пока состоит из одного человека, ему приходится выполнять каждую из этих семи функций для того, чтобы добиться успеха. Ему необходимо планировать собственную деятельность, организовывать процесс своей работы, продвигать и продавать свои услуги, обслуживать клиентов, совершенствовать профессиональные навыки и заниматься формированием имиджа. Если он упустит в своей деятельности какую-то из этих функций, она станет узким местом в его развитии. Сложность в том, что не бывает людей, которым одинаково интересно заниматься каждой из этих функций, – хороший инженер редко является хорошим продавцом, а талантливый продавец – успешным финансистом. Для того чтобы создать процветающую компанию, необходимы люди с разными талантами, и тогда палитра из этих семи цветов позволит создать шедевр.

Вы наверняка сталкивались с такими видами бизнеса, где компания представляет собой объединение профессионалов, каждый из которых выполняет несколько функций оргсхемы. Распространенный пример – это риелторские компании. Часто они устроены так, что есть руководитель, на которого возложены в основном функции отделения № 7, а большая часть сотрудников – специалисты по недвижимости. Каждый из них самостоятельно ищет объекты для продажи или покупателей на имеющиеся объекты, сам продает им собственные услуги, сам выполняет техническую работу – демонстрирует объекты, сам организовывает сделку. Таким образом, каждый из них держит в своих руках несколько функций оргсхемы. Что интересно, именно в таких видах бизнеса очень часто сотрудники, научившись делать хорошо свою работу и освоившись на рынке, уходят и открывают конкурирующие компании. Причина очевидна: каждый из них в какой-то степени уже является отдельной оргсхемой.

И наоборот, в компаниях, где работает команда, каждый из членов которой профессионально делает свою работу, такое «почкование» бизнеса происходит редко. Если человек выполняет практически все функции оргсхемы, вполне логично, что он становится отдельной оргсхемой. В то же время ничто не препятствует тому, чтобы в риелторской компании были разделены функции: одни сотрудники продвигали, другие продавали услуги, третьи делали показы и заключали сделки и т. д. В этом случае руководителю будет гораздо легче управлять компанией, привлекать и обучать новых сотрудников, а при необходимости их заменять.

Обратите внимание, первое и пятое отделения расположены выше других на оргсхеме, что символизирует их особую роль в организации деятельности компании. Первое – создает компанию, пятое – обеспечивает ее совершенствование. Большинство небольших компаний представляют собой последовательность отделений 2-3-4, так как это те функции, которые очевидно необходимы для того, чтобы компания вообще могла начать свою деятельность. Как показывает наш опыт внедрения инструментов управления более чем в 200 компаниях малого и среднего бизнеса, обычно эти отделения наиболее сильные, а остальные практически отсутствуют. Если отсутствует пятое, компания может расширяться, но расширение принесет общее снижение эффективности деятельности – прибыль на одного работающего в компании с ростом будет падать. Если отсутствует первое отделение, компания не будет расширяться вообще. Если отсутствует шестое, расширение будет стоить больших усилий и обойдется слишком дорого, поэтому скорость роста будет ограничена.

Последовательность функций оргсхемы определяет и последовательность планирования деятельности отделений. Общий план действий разрабатывает Административное отделение, что позволяет отделению № 1 планировать, какие посты и подразделения и в какой последовательности должны создаваться и развиваться. В свою очередь, отделение Распространения планирует, какие продукты и каким типам потенциальных клиентов будут продвигать и предоставлять, это дает возможность Финансовому отделению создавать планы по управлению деньгами и другими активами компании, а Техническое отделение может планировать предоставление. Ошибки в данной последовательности приводят к немалым сложностям – невозможно создать эффективный план по закупке товаров, если нет планов по продвижению и продажам, и поставки сложно осуществить, если нет плана финансирования закупок.

Для того чтобы компания удваивала свой доход ежегодно, необходимо среднее увеличение производства каждой из функций менее чем на 2 % в неделю. Но не так много компаний способны удерживать свой рост на уровне 100 % в год. Темпы даже очень успешных компаний гораздо ниже, например, если бы McDonald’s рос хотя бы на 25 % в год, сегодня у него было бы более 100 тысяч ресторанов. Причина, по которой компании не могут поддерживать высокие темпы роста, кроются в выше указанной «пиле», которая возникает из-за отсутствия контроля за всеми важными функциями, и как результат – управление по принципу тушения пожаров. Это когда руководитель налаживает работу какой-то из функций только в случае, если проблемы с ней оказали очевидное разрушительное воздействие на деятельность всей компании. Как в описанном выше примере типографии: если еженедельно не пополняется база адресов, она незаметно деградирует, но руководители обычно слишком поздно обращают внимание на это, уже после того, как значительно снижается эффективность рассылок и объем продаж. Тогда начинается «тушение пожара» – пополнение базы любыми средствами, но, к сожалению, потери объема продаж компенсировать уже не удастся.

Почему руководители и сотрудники не заметили приближения угрозы? Потому что нет полноценной схемы функций, определенных ЦКП, нет еженедельного контроля за объемом производства каждой из них, и в результате остается довольствоваться тем, что по итогам года компания выросла на 20 %, что зачастую считают неплохим результатом. Для огромной компании, возможно, это вполне приемлемое достижение, но соответствуют ли вашим собственным целям такие темпы роста? Какую компанию вы хотите создать и в какой срок? Подсчитайте, какие темпы роста вам необходимы, чтобы вы чувствовали себя успешным лидером.

На этих примерах и простых схемах можно увидеть только некоторые функции организации, и у вас должны возникнуть вопросы, какую роль в этом потоке играет специалист по персоналу, менеджер по финансам, юрист, кладовщик и другие, каковы их ЦКП. Но прежде чем рассматривать все функции организации, важно было разобрать само понятие организации и то, какие преимущества это дает руководителю и сотрудникам в повседневной деятельности.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *